Renée Smith

Els éssers humans tenen una inclinació natural a categoritzar i classificar per donar sentit al món.

Barri Sèsam demana als nens que considerin: “Una d’aquestes coses no és com les altres. Una d’aquestes coses no pertany a aquest grup?” Aquestes activitats de classificació són importants per al desenvolupament del cervell i el raonament matemàtic i, des d’una perspectiva evolutiva, per a la supervivència.

Com adults, seguim classificant i classificant com una manera de crear ordre a partir d’un mar d’informació i de donar-li sentit al món. Ordenem objectes, plantes i experiències. Ordenem persones, idees i opcions. Nosaltres ordenem, ordenem, ordenem. I, en fer això, ens protegim, però també ens limitem severament.

Certament, sóc culpable d’això. M’inclino a buscar i trobar patrons. Aquests patrons poden ser útils, o almenys, poden semblar útils. Però també poden limitar i ser erronis, perquè de vegades aquests patrons encobreixen el que és realment significatiu.

Fa poc vaig assistir i vaig parlar en un Lean Summit. Va ser una reunió inspiradora de 345 empleats governamentals que treballen per adaptar-se als governs de tot Canadà. Estan fent un treball increïble i tenien idees poderoses i històries increïbles per explicar un veritable canvi cultural, una millor qualitat, un flux de valor i, en molts casos, un estalvi. Totes les coses bones que busquem!

En una sessió, algú va preguntar: “Suposant que el Lean sigui només una altra moda, què passarà després del Lean?” Aquesta pregunta realment tracta sobre la recerca i classificació de patrons. Havien classificat el Lean en la categoria d’eines de millora, juntament amb molts altres mètodes de millora. Ara estaven buscant el patró per predir el següent en la sèrie. Entenc la inclinació a fer això.

Al govern de l’estat de Washington, com molts altres governs i organitzacions a tot el món, hem estat adaptant el Lean per millorar el valor que lliurem als nostres clients i fer que el servei públic sigui summament gratificant. I, com a part d’això, també tenim aquesta inclinació per classificar i categoritzar el Lean.

Ens preguntem a nosaltres mateixos: Què és el Lean? En què es diferencia el Lean d’altres esforços de millora? Estem fent Lean, Six Sigma, millora contínua, gestió del canvi, disseny centrat en l’ésser humà o empentes? ¿Vaig pensar que estàvem fent Lean?

Cada vegada que apareix una cosa nova, el recollim i li donem una volta per examinar-lo i preguntar-nos què és, en quina caixa entra això o si encaixa en la caixa Lean o és alguna cosa més.

Fem això per assegurar-nos que entenem el que està passant. Fem això per tenir una forma abreujada de donar sentit al nostre món quotidià i augmentar la nostra probabilitat d’èxit. Fem això perquè estem cansats i no tenim energia extra per gastar en tonteries. Fem això per passar el dia. Fem això perquè tenim por, por de fallar, de semblar ximples, d’estar equivocats o perdre’ns.

Creem respostes que es poden classificar de manera convenient en categories per a una fàcil comprensió i emmagatzematge. Lean és un conjunt útil d’eines de millora. Podem penjar el Lean just allà. No, Lean és una cultura. Pertany a aquí. No, Lean és un sistema de gestió. Espera, ¿vaig pensar que Lean tractava de les persones? No, Lean és sobre el procés. Lean és tècnic. No, Lean és social. Lean és una estratègia de negocis. Lean és una filosofia.

Sospir.

Quan fem Lean sobre una d’aquestes coses, ens limitem. Abracem una veritat, però neguem moltes altres. Llavors, què passaria si resistíssim la nostra inclinació natural a ordenar i simplement deixéssim de classificar el Lean? Què passaria si haguéssim de deixar de prendre aquestes decisions? I, al contrari, què passaria si diguéssim a tot “sí”?

Què passaria si adoptéssim el Lean com una filosofia centrada en l’ésser humà, la categoria més gran de totes? Una filosofia és fonamentalment una manera de pensar sobre el món que guia el nostre comportament. Si comencem per veure el Lean com una forma de pensar sobre el món, amb la gent en el centre, llavors posem una taula realment gran, per així dir-ho, amb una increïble varietat d’opcions per entendre el Lean.

Avancem. Una vegada que veiem el Lean com una manera de pensar sobre el món, centrada en l’ésser humà, també podem adoptar el Lean com un conjunt de valors i principis que conformen una cultura. Aquests inclouen:

• Respectar profundament a les persones
• Millorar contínuament per respecte a les persones
• No perdre temps i recursos perquè això deshonra a qui els donen
• Escoltar, incloure i desenvolupar persones
• Donar qualitat als clients que atenem
• Donar als treballadors l’oportunitat de crear valor que honori l’energia vital del seu treball

Però hi ha més que això. També podem adoptar el Lean com una estratègia de gestió i un sistema operatiu que ens ajuda a actuar sobre aquests valors i principis, com una forma rutinària de treballar dia a dia.

I aquestes rutines han de ser pràctiques. Les rutines necessiten eines. Eines realment bones. Així que podem abraçar el Lean també com una eina. Eines de Toyota. Eines d’altres organitzacions Lean. Eines de Deming i de Six Sigma. Eines que admeten PDSA i eines que admeten DMAIC, i eines que fan les dues coses perquè no són tan diferents. Eines de gestió del canvi. De l’aplicació de l’economia del comportament. Des del pensament del disseny. I fins i tot eines i mètodes que encara hem d’inventar. Perquè també podem crear noves eines Lean. Res diu que no puguem.

Perquè hi ha una cosa que el Lean no hauria de ser. Lean no ha de ser religió.

Llavors, sigui quina sigui la categoria o el quadre en el qual hagi posat el Lean, obriu-lo, analitzeu-lo i digui “sí” a totes les formes de pensar sobre Lean, Lean sense límits.